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2011年7月

2011年7月31日 (日)

「破天荒! サウスウエスト航空 驚愕の経営」  を読んで

これも、ブックオフ単行本500円デーで購入した本になります。

少し古い(1997年初版)本になりますが、ビジネス本として今も推薦がされていますので、手に取ってみました。

サウスウエスト航空は、今もなお黒字経営を続けてきており、航空機事故はこの本が書かれた時点では起こしたことが無かった(現在まで、2005年にオーバーランによる死者1名を出した事故や2011年に機体亀裂損傷事故はありました)すごい航空機会社ということです。

サウスウエスト航空の人達はナッツ(変わり者)と呼ばれています。

単純化に徹せよ!

 ・サウスウエスト航空は、ほかの大手航空会社が導入しているようなコンピューター予約システムを使おうとはしなかった。

 ・サウスウエスト航空は機内食を出していない。

 ・座席は全て自由席で、ファーストクラスなどの区別を設けていない。

 ・ニッチ市場の短距離路線にこだわっている。

 ・顧客は二の次、顧客がいつも正しいとは限らない。だから、顧客より従業員が優先される。

全盛期にある企業ほど、自己満足に陥りやすいものだ

経営資源に関しても、サウスウエスト航空は非常に慎重だ。不況に備えて、好調期に上手くやり繰りするというのが経営者ハーブ・ケレハーの一貫した考え方だ。(冬に備えて働くアリ)

ユーモアセンスのある従業員を採用する方針。

サウスウエスト航空の経営陣は、従業員が必要な情報を確実に入手できるよう心を砕いている。

肩書ではなく、個人の資質と可能性に焦点を置け。大切なのは地位ではなく人なのだ。

寛大な心が失敗を成功に変える。

ゲームは「勝つ」もの、「負けない」ものではない

基盤となる価値観

     利益率

     低コスト

     家族主義

     たのしさ

     愛情

     勤勉さ

     個性の尊重

     従業員持ち株制度

     伝説的なサービス

     平等主義

     常識・適切な判断

     単純化

     利他主義

基本理念

     いちばん大切なのは従業員だ。あなたが従業員に接する態度は、そのまま従業員が顧客に接する態度になる

     慎重に考え、大きく成長せよ

     好況期に節約して、不況に備えよ

     ざっくばらんで行こう

     ありのままの自分でいよう

     仕事を楽しもう

     競争相手には真剣に対応し、自分のことには深刻になるな

     人間の資質を変えるのは難しい。従業員はその資質で採用し、技術を教えよ

     当社は「サービス企業」と心得よ。たまたま航空業界にいるに過ぎない。

     引き受けたことは何があってもやり抜け

     常に基本理念を実践せよ。会社の中でも外でも

緊張の瞬間にもこっけいさを見出す最初の人間になれ!

毎朝、毎晩、誰かを微笑ませたり、笑わせるようにせよ!

少なくとも一日一回は、自分自身を笑い飛ばせ!

サウスウエスト航空の経営理念は「」である。

は忍耐強い

どれだけ忍耐できるかで、相手に対する気持ちの深さが測れるものだ。職場の同僚のありがたみは忘れられやすい。プロジェクトや仕事の手順などを巡ってイライラしているとき、実はわれわれは同僚を大切に思っていないという信号を送っているのだ。ばか話や、他人が引き起こした不便さをどれだけ堪え忍ぶかも、愛の深さをはかる尺度になる。愛があれば不便を被ったぐらいで怒る人はいないだろう。われわれは困難や苦労を共にし、愚痴もこぼさずに苦難に耐えている時、仲間への愛を表明しているのである。

は優しく寛大である。

従業員は自分が上司に愛され、認められていることを自覚した時には、どんな批判も受け入れるようになる。人間は自分が認められた時、勇気を持って新しいことに挑戦し、成功させる自信を持つ。つまり人は認められた時、自分を愛されるべき存在と見るのだ。「人を愛する心の中で愛ははぐくまれる」

人間は自分がどれだけ愛されているかを自覚したとき初めて、他人を愛せるようになる。

従業員たちは自分が特別な存在で愛されていることを自覚する。そのとき、彼らは自由に人を愛し、肯定できるようになるのである。

は礼儀正しい。

 嫉妬、羨望に駆られることなく、祝福する心を持つ

は肯定的である。

 愛することによって相手を信じ、その人の長所を見出す

には思いやりがある。

は寛大で過ちを許す。

は必ずしも承認しない。

承認は行為によって勝ちとるもの。そういう意味では、ある人の行為は認められなくても、その人を愛することはできる。親は子供に対して常にそうしているはずだ。

は頑固で勇敢である。

は謙虚さを伴う。

リーダーシップとして、どのように人に影響を及ぼすか

1.約束したことは必ず実行する

2.自分が管理できることに的を絞れ

3.準備を万全に

4.政治的な技術を磨く

政治的手段をなおざりにする人は、お人よしの愚かものでしかない。ケレハーはリーダーシップもまたある意味で政治的駆け引きだと考えている。だが、それは陰でごまかしたり、卑劣な手段で攻撃するという意味ではない。情熱を傾け正しい判断で理屈の通った議論をすることによって人々に影響を及ぼすことなのである。

5.愛情で人を動かす

6.人の話を注意して聞く

リーダーシップがどのような「共同体」をつくりあげたか

1.人間の尊厳をたたえる共同体

2.生活すべてにかかわる共同体

3.お互いに気遣う共同体

4.学ぶ共同体

5.自己変革する共同体

とくに突飛なことを言っているわけではないのですが、これらを実行できている会社がどれだけあるのでしょうか。

まだまだ「権力」を行使して、物事を進めようとするリーダーも多いように思います。

サウスウエスト航空では従業員がその解決に取り組む。その問題の最も近くにいる人達がその解決に最も適していると見なされる。たとえ、彼らが適切な解決方法を見いだせず何度か失敗したとしても、そうやって学んでいくのがサウスウエスト航空のやり方なのだ。

以上です。

2011年7月23日 (土)

出口治明さんと前田一雄さん

ライフネット生命の出口さんと岩瀬さんが「カンブリア宮殿」(7/14)に出演をされていました。

スゴイ!

テレビ放映は視れませんでしたが、インターネットに動画紹介がされていましたので視てみました。

まだ視聴をされていない方はこちらからどうぞ 

http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/dogatch.html

これを視ていて思ったこと、出口さんの語られていることと同じことを語られていた「前田さん」を想いました。

お二人とも生命保険業界を代表するトップマネジメントの方だと思っております。

そこで、自分が言うことは大変おこがましいのですが、生命保険業界を代表するお二人の共通点とちがう点を視てみたいと思いました。

最初に驚いたことは、お二人が同じ学年であったこと!

前田さんは、19481118日生まれの62歳。

出口さんは、1948418日生まれの63歳。

還暦を過ぎても現役バリバリは、爪の垢をいただいて、少しでも見習いたいですね・・・すでに今の時点で、あごが上がってヒーヒー走っている状態ですからね・・・・・

次に、

前田一雄さんは、東京大学経済学部卒業。第一生命入社。その後、プルデンシャル生命を立ち上げる。

出口治明さんは、京都大学法学部卒業。日本生命入社。その後、ライフネット生命を立ち上げる。

お二人ともすごい「経営者」ですね。

こちらは、勉強だけでも敵いませんね・・・・・

『考え方の共通点』

・生命保険会社の使命は、決して生命保険を売ることではなく、保険金をお届することです。

⇒このような考えが、すべての生命保険会社に一枚岩で根付いていれば、先般の「不払い」などということは起こらなかったのかもしれません。

・生命保険は全て掛け捨てである。世の中に掛け捨てでない保険というものはありません。

ここは補足すれば、死亡保険では、よく「保険料が安いのは掛け捨てだから」、と言いますが、貯蓄保険(生存保険)も、満期前に死亡された場合に、満期金が出ないという点で、貯蓄保険も途中の死亡された方にとっては掛け捨てになっている、ということです。

『考え方のちがうところ』

出口さんは、インターネットを利用することで、生命保険料を半分にしたい。

前田さんは、ライフプランナーによる(守りたい人がいることにきづかせる)二-ドセールスが必要とされている。

これからの販売チャネルは、これまでの営業職員によるアプローチのみの「富士山」ではなく、多様な販売チャネル「八ヶ岳」になると、出口さんは言われていました。

その通りだと思いました。

残念ながら、前田さんは先月629日に急逝をされております。ご冥福をお祈り申し上げます。

2011年7月17日 (日)

なぜ社会保障制度の財政負担が高くなってしまったのか?

いくつか原因はあるように考えています。まずは洗い上げてみたいと思います。

原因その1

ワンデル報告書

社会保障制度はGHQ(連合軍総司令部/General Headquarters, the Supreme Commander for the Allied Powersの深い関心事のひとつであった。

そこで、昭和22年にアメリカから招聘した、ワンデル博士たちによる「アメリカ社会保障制度調査団」が当時のわが国の社会保険や生活保護の実態を調査し、現状分析と勧告からなる報告書が、その年12月にマッカーサー元帥に提出されている。   

そこでは、公的年金についていくつかの重要な勧告を行っている。

財政方式としては「賦課方式」を採るべきことや、給付額に最低保証額を設けるべきこと、給付額の物価水準に応じた調整をおこなうべきこと、男子の支給開始年齢を60歳とすべきこと、等が勧告されている。

当時、GHQから国民の窮状を考慮して保険料負担を下げるようにと言う指示が出された。

これにより、昭和23年の改正においては、それまで準拠してきた平準保険料率による保険料設定の考え方が変更され、一般男子・女子の保険料率が3.0%、坑内夫3.5%という暫定料率が設定されたのである。因みに、当時の平準保険料率は一般男子9.4%、女子5.5%、坑内夫12.3%であった。

また、暫定料率は、当面受給者の発生しない養老年金及び遺族年金の基礎となる標準報酬を下限の300円として給付額の推計を行った場合の平準保険料率として設定された。

この暫定措置はその後の厚生年金保険制度の財政方式に大きな影響を与えることとなった、とされている。

果たして、これが根本原因なのだろうか?と、疑問に思いました。原因の一つにはなると思いますが、これだけではないように思いました。

戦後、(一時的に)賦課方式とすることは、当時の超不況、そして先の見通せないインフレへの懸念を考えれば、選択肢の一つとして「あり」のように思います。

他にも2つ見つけてみました。

原因その2  

厚生年金が導入された『時期』です。

S17(1942).1        労働者年金保険制度誕生

当初は10人以上の労働者を使用する事業所の労働者のみを適用対象

その仕組みは「積立方式」で、給料の約10%の保険料を徴収し、55歳から年金を給付するというものであった。

S19(1944)           「労働者年金保険法」は、「厚生年金保険法」という現行法の名称へ

5人以上の労働者、職員を使用する事業所に使用される(男女を問わない)労働者、職員を強制適用の対象とした

厚生省年金局・社会保険庁『改訂厚生年金法解説』(1972年、社会保険法研究会)によれば、

「戦時下において生産力を極度に拡充し労働力の増強確保を図る必要があり、そのための措置として要望されたこと、一方で時局下における国民の購買力の封鎖という見地から、この制度による強制貯蓄的機能が期待された」とある。

次に『事典・昭和戦前期の日本』によれば、「太平洋戦争の戦費に費やされた」、

この年金は積み立て方式だったため、給付はほとんどなく積立金は膨れ上がった。問題はその積立金の行方である。戦争中はあらゆる国民的資源が戦争に費やされたから“強制貯蓄”された年金資産が戦争に流用されたとしてもおかしくない、とあるようである。

そこで、敗戦による戦後の時点で、それまでの積立金は無くなっていたと推察することも可能です。

原因その3

1973年に田中内閣が「福祉元年」と銘打って、年金受給額を大幅に引き上げて行ったのです。

年金だけではなく、「福祉元年」には老人医療費無料化も実施されています。

福祉元年   (社会保障 Wikiより

高度経済成長の中で、医療保険の給付率の改善、年金水準の引き上げ、生活保護基準の引き上げ等、社会保障分野での制度の充実・給付改善が行われた。さらに、革新自治体の誕生や参議院での保革伯仲などの当時の政治状況への危機感から、田中角栄内閣は1973年を福祉元年と位置づけ、社会保障の大幅な制度拡充を実施した。具体的には、老人医療費無料制度の創設(70歳以上の高齢者の自己負担無料化)、健康保険の被扶養者の給付率の引き上げ、高額療養費制度の導入、年金の給付水準の大幅な引き上げ、物価スライド・賃金スライドの導入などが挙げられる。

また、1973年は第二次ベビーブームがピークを迎えた年です。(これ以降、急速に下降していきます)

この理由として、「大貧困社会」の著者であられる駒村氏によれば、

当時は団塊の世代が次々と働き手になり、家庭を築いていった時期に重なるからである。加えて、6070年代の経済成長は年平均8%程度と大変高く、給料も毎年上がっていった。一方、高齢者は少なく、多少年金給付を充実させても、現役世代の保険料や税金の負担は少なくて済んだ。

こうした社会では、「高福祉・低負担」が可能となり、そのため当時は与党も野党もこぞって、「高福祉・低負担」を選挙の看板に掲げ、選挙のたびに年金は1万円、2万円・・・5万円と上げていった。

ところが、1973年秋にはオイルショックが発生。日本経済は混乱し、経済成長率は低下する。さらに、ここを境にして、少子化のスピードが加速していくことになる。

こうして、1980年に出された年金財政の見通しは、将来の厚生年金保険料率は30%以上まで上がるというものであった。

「年金は本当にもらえるのか?」の著者であられる鈴木氏も辛辣に記されている。

政治家や官僚が年金積立金を無計画に使ってしまったからに他なりません。

とくに、田中角栄が首相であった1970年代前半に始まった大盤振る舞いは大規模であったこと。

加えて、グリーンピア、サンピアといった巨大保養施設、休暇センターの建設費も挙げられています。

※グリーンピアとは、田中角栄内閣の日本列島改造論のもとで、当時の厚生省が被保険者と年金受給者等のための保養施設として、1980-1988まで13カ所設置された。

計画性が乏しかったことから、現在まで、すべて廃止・民間等への払い下げとなっている。

サンピアも払い下げをされている。

こうした大盤振る舞いと無駄遣いの結果、巨額の積立金が失われました。厚生年金の場合、本来、2008年度において670兆円の積立金が存在するはずですが、実際には130兆円しかありません。差し引き、540兆円もの積立金がこれまで浪費されてきたのです。

こうやって俯瞰をしてみると、定量的な見方ではありませんが、残念ながら?日本の国家の場合、いつの時代もお金(積立金)があると使ってしまうようなので、「積立方式」は合わないように感じました。

そこで、現在の年金制度で行われている「有限均衡方式」は、日本に合っているようにも感じました。

つづく・・・

2011年7月 9日 (土)

「クリティカルチェーン」 著者 エリヤフ・ゴールドラット(1997年) を読んで

少し古い本なのですが、今でも(プロジェクト)マネジメントに定評のある書籍であり、ブックオフでお安く手に入りましたので、読んでみました。

ブックオフの単行本500円デイは、欲しい本がある場合にお得感がありますね。

正直、内容は分かり難かったのですが、Webには著書に関する情報が多くありましたので、助かりました。

この2年位は、「プロジェクト」と呼ばれるものに関わっているので、理解を深めておきたいと思います。

また、今では、クリティカルチェーンとクリティカルパスは同義語となるようです。

ここより先は整理です。ここに整理をしておくと、会社でも確認ができるので、便利ですよね。

動く書棚ですね。

制約条件(Theory of ConstraintsTOC)とは

部分最適≠全体最適  (そして全体最適を目指している)

全体の生産力を決めるもの=制約条件

制約条件3種、見つけた制約条件は強くする必要がある

ü  物理的制約 例:生産能力不足

ü  市場制約 例:供給過剰

ü  方針制約 例:誤った管理方針、ものの見方、価値観、従来手法へのこだわり、etc

ドラム・バッファー・ロープ(DBR)

企業の目的は何か→存続

生産管理手法として提案

ü  スループット最大化=制約条件の最大活用

ü  在庫の最小化=制約条件以外の制約条件への従属

→プロジェクト管理に適用

なぜ、プロジェクトは遅れるのか

・従属しあう工程の遅れ

ü  工程のばらつき

ü  突発トラブル(「マーフィー」と呼ぶ)

・伝播するのは遅れのみ

ü  早く終わっても伝播しない

見積もり時間と安全余裕時間

・見積もり時間には安全余裕時間がたくさん

・遅れると大目玉、早くてもメリットなし

余裕があるのに遅れる理由

安全余裕時間は消費されるのみ⇒早く終わっても黙っている

学生シンドローム⇒納期が近づかないと作業を開始しない

マルチタスク⇒有能な人ほど忙しい

クリティカルチェーン

PERTの拡張

ü  「クリティカルパス」から「クリティカルチェーン」へ⇒クリティカルパスにリソースの競合を加味

プロジェクトバッファーを設ける

⇒個々の工程の安全余裕時間を全体に集約、クリティカルチェーン全体を保護

合流バッファーを設ける

⇒クリティカルチェーンへの合流点に設けるバッファ、クリティカルチェーンを他パスの影響から保護

リソースバッファーを設ける

  ⇒リソースの競合問題の解決

ゆとりは一種の投資

・専門家

ü  代替の利かない貴重なリソース

・徹底的に活用するには

ü  ゆとりを与えること、余計な雑用からの解放、掛け持ち業務を減らす、プレッシャーは逆効果で、士気の低下、燃え尽き症候群を招く

以下は、もう一度復習。

PERTとは」 (Program Evaluation and Review Technique

工程計画・管理手法の1つで、仕事(プロジェクト)全体を構成する各作業の相互依存関係をネットワーク図にすることで、各作業の日程計画を作成するとともに仕事全体の所要時間を算出し、さらに「クリティカルパス」を明らかにして所要時間の短縮を図る手法のこと。

大まかな手順は以下のとおり。

1.各工程の作業(タスク)を明確にする(WBS作成)

2.各工程が完了するのに必要な所要時間を見積もる

3.工程の実行順序・工程同士の前後関係を明確にする

4.各工程をつなぎ合わせ、ネットワーク図を作成する(各工程の開始日、終了日が決まる)

5.仕事全体の所要時間を算出して、完了時期を明らかにする

6.「クリティカルパス」を対象として、所要時間短縮を検討する

1958, 米海軍のポラリスミサイルの開発に当たり, 大規模な工事の計画・管理の手法として開発された. PERTでは, 個々の作業を矢線(arrow)で表し, それらの先行関係をすべて盛り込んだアローダイヤグラムによって計画されたプロジェクトを表現し, これに基づいて日程を計画・管理する手法である. PERTによってはじめて, クリティカルパス」の概念が誕生した.

「クリティカルパスとは」 

 生産工程やプロジェクトなどで、お互いに従属関係(前工程が終わらないと次工程に進めないなど)にある複数の作業のうち、開始から終了までをつなぐ時間的余裕のない一連の作業の集まりのこと。工程全体/プロジェクト全体の所要期間やリードタイムを決定する。

 プロジェクト・スケジュールをネットワーク図で表現したとき、プロジェクト全体の作業開始から終了までをつなぐ、まったく遊び時間のない経路が少なくとも1本できる。この最長経路がクリティカルパスである。

 クリティカルパス上にない作業は、遅れが出ても余裕(フロート)の範囲内であればプロジェクト全体のスケジュールには影響しない。しかしクリティカルパス上の作業が遅延すると、プロジェクト全体の納期を遅らせてしまうことになる。逆にクリティカルパスが短縮できるとプロジェクト期間も短縮できる。このため、生産管理/プロジェクト管理においては特に重要な管理対象である。

 また、業務やプロジェクトのプロセス以外に、半導体プロセッサの回路においても、最も長く信号の伝送遅延が大きい配線経路をクリティカルパスという。マイクロプロセッサの性能は、クリティカルパスに沿う命令を実行する時間で規定される。

 これらが転じて、俗にそれが止まればすべてが止まってしまうもの、仕事やプロジェクトの成否を決定的に左右するリスク要因といった意味で使われる場合もある。

「クリティカルチェーンとは」 critical chain  

プロジェクトなどにおいて、それを構成する各作業の実行順序を考えたとき、「作業工程上の従属関係」と「リソースが限られているために発生する従属関係」の双方を考慮した上で、最も時間的に長く掛かる作業の連鎖のこと。作業完了に要する所用期間を決定する。

 ネットワーク図上の“最も長い作業の経路”は通常、クリティカルパスと呼ばれる。これは作業工程上の依存関係(例:設計が終了してから生産を開始)のみを考慮に入れたものである。これに対して、リソース(人・設備・協力会社など)が作業量に対して十分ではなく、そこに作業が集中した場合、作業を順次行わなければならないという従属関係(例:製品Aの設計が終了してから、製品Bの設計を開始)が発生する。この2つの従属関係の考慮に入れて、実際の作業所用期間を決めている最も長い作業の流れ(待ち時間含む)のことをクリティカルチェーンという。リソース競合がない場合は、クリティカルチェーンはクリティカルパスと同じになる(なお、PMBOK3版からは、プロジェクトスケジューリングではリソース競合に配慮することが前提とされるようになったので、その意味ではクリティカルチェーンとクリティカルパスは同義語といえる)。

以上です。

2011年7月 3日 (日)

少し定量的にとらえてみよう

概観・概算になりますが、イメージをつかめれば良いと思っています。

だいたい国の一般会計は約90兆円

収入をみると、一般会計税収は約50兆円、差額約40兆円は公債発行による借金。

支出をみると、社会保障費用は約30兆円を占めている。

社会保障費用の内訳を概観してみると、

医療約10兆円、年金約10兆円、介護約4兆円、福祉その他約6兆円

福祉その他には、生活保護費約3兆円を含んでいる。 

国の予算に占める社会保障費用、すごい金額であり、すごい割合です。

社会保障給付のためには、さらに国民から保険料を徴収して、実際の費用を賄うことになる。

その毎年の社会保障給付費は、約100兆円! 国の予算よりも高額である!

その内訳は、

医療約30兆円、年金約50兆円(国民年金約18兆円、厚生年金約26兆円、共済約6兆円)

福祉その他約15兆円

かんぽ生命の総資産が約100兆円、日本生命の総資産が約50兆円となりますが、あまりにも高額でイメージが湧いてきません・・・

さらに、この社会保障給付費は着実に毎年1~2兆円上昇をしていきます。

だから、私たちの保険料も上昇せざるを得ません。給料は下降しているのにです・・・悲

消費税も早く上げないと、この支出に追いつけなくなるでしょう。

消費税1%で約年2.3兆円の収入がえられます。

細野氏も消費税を最低でも(どのような改革を進めても)現状の5%から9~10%にしなければならない、と言われています。

また、単純に税率を上げるだけでなく、生活必需品などに対する「軽減税率」を検討するなど、工夫は出来ると言われています。

このように使途を限定した場合に「目的消費税」と言うようです。   

ここで少し現在の消費税について調べてみました。【消費税の使われ方/財務省HPより】

消費税の収入が充てられる経費(地方交付税交付金を除く)の範囲(基礎年金、老人医療、介護)を予算総則に規定(平成11年度予算~)

消費税(消費税4%+地方消費税1%)

国税収入の約2割を占めていますが、1%分の地方消費税と地方交付税(消費税収の29.5%)で、消費税収のうち、約4割が使われており、残りの約6割は基礎年金・老人医療・介護などの福祉関係に使われています。

次に、こうした数値を踏まえて、「税方式」か「社会保険方式」か、また、なぜこのような社会保障財政となってしまったのかを確認してみたいと思います。

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