PM/PMO関係

2017年7月 9日 (日)

2017(H29)年4月、PM試験結果

プロジェクトマネジャー(PM)試験結果・・・

 

午前1は昨年基準点をクリアしたので、今年は免除

午前2は64点で基準点クリア

午後1も67点で基準点クリア

最後の午後2で論文評価「B」となり、結果「不合格」!

A」が合格となります。

論文評価「B」は「合格水準まであと一歩である」とのこと・・・

 

あ~、ホントに試験の「合格」と言うものに縁遠くなって早十数年!またもダメダメ!

 

歳を重ねる一方で、脳みそは経年劣化!?

“根性”、“粘り”も足りんのか、一体全体どうすりゃいいの!?

 

こんな冴えない中高年、それでも今年は仕事が忙しく(単に業務効率がよくないのかも!??)、勉強時間は下降気味(からだが疲れて、休日はからだを休めることで過ごしてしまう)

 

“根性”が足りないのかも!?

 

それでも「あと一歩」と言う評価には未練がましく、また頑張ってみようと思ったりします。

 

アクチュアリー試験では、今年4月末までは、来年の「死亡率改定」のプロジェクトに関わっていましたが、もう一つ担当していたプロジェクトが半分炎上したために、そちらに業務シフト!

まだ炎上しかねない状況が続いているため、バタバタした日々を過ごしています・・・

どうも、アクチュアリアルな業務にも縁遠くなっていますが、めげずに頑張ります!

 

司馬遼太郎氏「竜馬がゆく」の『男なら、たとえ、溝の中でも前のめりで死ぬ』ために?!!

 

ありがとうございました!

m(_ _)m

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2013年12月29日 (日)

「再生巨流」 (楡 周平著) を読んで

以前、楡 周平著の「フェイク」を読みました。

ア試験後、どうしてもブックオフに寄ってしまい、「再生巨流」が廉価に置かれていました。

“金融経済小説”には興味があるということで、ご紹介していただいていたこともあり、早速購入、読んでみました。

 

主人公の吉野公啓氏が強烈なトップダウン型で部下を殴るワンマン部長なので、個人的には嫌いなタイプで、「フェイク」に続き、自分にとっては魅力ある主人公ではないのかな~と思ったのですが、左遷となってから少しずつ変わっていく(成長していく)ところで、なんとか許せました・・・?

 

左遷により打ちのめされた吉野が、同じように挫折を味わっている男たちとともに、スバル運輸という物流大手の会社を舞台に、画期的なインベントリーコントロールによるロジスティックス(物流システム)の実現に再生を賭ける経済小説となります。

 

「経済小説」ですが、「金融経済小説」ではありませんでしたネ!

 

かなり強烈な主人公吉野の言動で、とくに印象に残ったところは、

・予め準備してきた資料を机の上に置いた。A4の紙に5枚ほど。提案の内容に比べれば、極めて少ない枚数だったが、こけおどしのように分厚い資料を用意するのは能なしのやることだ。どんな壮大なプランでも、ポイントを突き詰めて書けばこれでも多いくらいだ!

→なるほど~

B to BB to C、はよく言いますが、B to BCと言うところがありましたが、新鮮でしたネ。

・どんな会社にも常に会社を思い、未来永劫に亘って事業が成長し続けることを願っている人間はいる。その人物が首を縦に振れば「プロジェクト」は絶対実現へと向けて動き始める。

・熱意には熱意を、情には情を以って応える。

・(吉野の父親の死に際して)面会時間の終わりは八時である。八時と言えば、俺が社主の了解を取り付けた時間だ。“思い”がそこに至った時、社主への直訴が思いもよらぬ形で成功したのは、見えざる何か、いや、父の霊が自分の夢を叶えさせるべく力を貸してくれたのかもしれない。そんな気がしてならなかった。

日ごろ信仰とは無縁の吉野も、この時ばかりは心の中で手を合わせ、今は亡き父の霊に感謝の祈りを捧げながら、これだけの代償を支払ったのだ、この「プロジェクト」は何があってもものにしなければならない、と天を見上げた。

・(物語の中で、文房具用品から簡単な家電製品や飲料までカタログ販売をしているプロンプトという大手企業について)プロンプトのビジネススキームは確立されたものであるがゆえに、そう簡単に臨機応変な対応ができるとは思えません。わが社の現行のビジネスにしたところでそうじゃありませんか。競合他社が急に料金を変えた、あるいはサービスレベルを上げたからと言って、すぐに対応することができますか。組織が大きくなり、オペレーションが出来上がっている大企業ほど、素早い動きなどできるものではありません。

・そう、どんな人間でも将来に希望を見出させてやること。それが必要だったのだ。俺は今まで自分だけの夢を追い求めてきた。しかしもっと大切なことがある。何かが吉野の中で変わりつつあった。その感触を噛みしめながら、吉野は電話に手を伸ばした。

・(吉野の会社、スバル運輸の関連会社)スバル情報システムは、システム構築はもちろん、物流全般にわたるコンサルティング業務を生業としている会社です。一括受注させていただければ、当然コストは安く済みます。それにシステムを新たに構築するといっても、一から始めるわけではありません。既存のパッケージに御社独自の要件を加味してモディフィケーションすればいいだけですからね。

→ココはシステム部門に永くいると、かなり楽観的な考え方なのでは、と思いました。パッケージ導入に際して、パッケージの機能をベースにカスタマイズを最小限にすることは、よくある考え方だと思いますが、ここに関係者全員の調整をつけることの困難さ、かなりの労力を要することが想定されていないナ~、と思いました

・この手の「プロジェクト」はな、進捗状況の管理がキーになる。コミッティのメンバーは毎週月曜日にミーティングを持つことにする。その際にその週の達成目標を決めると同時に、進捗状況をチェックする。もしそこで前の週に提出した目標が達成されていない場合は、その原因を徹底的に追及する。

そしてさらに毎月1回、メンバー全体の会議を持ち、多角的な視点から全体の問題点を洗い出し、その都度軌道修正を行っていく。

・世間ではとかく“コンサルタント”というと、何やら万能の神の集団のように思いがちだ。常に学生の就職希望の上位にコンサルタント会社があるのが何よりの証拠だ。だがな、考えてもみろ。コンサルタントの言うことに従っていれば、会社の経営がうまくいくというなら、社長なんていらねえぞ!

だがな、「プロジェクト」には、第3者によるチェックによる証明が必要になる。かと言って意に沿わないものが出てきても困る。ここに、コンサルタントの使い道がでてくる。あいつらは「データ分析」にかけてはとてつもないノウハウを持っている。それでも、データ分析なんて大した頭はいらねえ。極端な言い方をすれば単純労働。力仕事だ。そんなことに関わっている暇は俺たちにはねえ。頭を働かせ、考えに考え抜きゃなきゃならねえことが山ほどあるからナ。

→う~ん、どうなんだろうな~、と思いました。自分はドラッガー好きです。ドラッガーは世界で初めての経営コンサルタントと言われていますよネ。

・人間ってもんは不思議なものでな。仕事がデカくなればなるほど、想定外の事が起こり、予算が膨らむのも当然だと考える。納期や完工時期が遅れるのも仕方が無いとも思うのさ。だがな、俺に言わせりゃそんなものは単なる甘えだ。どんなでかい「プロジェクト」でも、期日も予算も当初の予定通りに収めることができなきゃ成功とは言わねえ!

→確かに、そう思います。

・問題解決のヒントは、常に現場にある。→踊る大捜査線ダ~!

・マーケティングの用語で、【ステルスマーケティング(stealth marketing)、ステマ】が出てきました。

英語の Stealth」(隠れる、こっそりする、隠密)に由来、アメリカではアンダーカバー・マーケティング(Undercover marketing)とも呼ばれる。2011年ごろからステマと略されるようになった。

第三者的な立場を偽装して、特定の企業や製品について、宣伝と気付かれないように商品を宣伝したり、商品に関するクチコミの発信・伝播を図る行為。情報発信に関して企業の介在があるにもかかわらず、そのことを情報の受け手に隠したり偽ったりして行われる情報発信全般を指す。「口コミによる効果」につながるようですが、身元や宣伝が目的であることを隠して行われるため消費者をだます側面もあり、「サクラ」や「やらせ」との線引きが困難であると言われている。

→知りませんでした。新鮮でした。

・ここから先どんな待遇を勝ち取るかはお前の才覚と努力次第だ。これからは頭に汗をかけ。脳みそに錐を刺し込んで、血が吹き出るまで考えろ。ビジネスにこれで充分という言葉は無い。どうしたら今より一銭でも多くの利益を上がられるか。自分の夢を実現できるか。それを常に追い求めるのが仕事だ!

 

「考えろ、考えろ、マクガイバー!」ですネ。

あと、“マーケティング”と言えば、フィリップ・コトラーを少し調べたことがありましたが、そこに出てくるマーケティングのPにでてくる、Place(流通チャネル)にスコープした物語なのかナ、と思いました。

 

ありがとうございました!

m(_ _)m

 

追伸:テレビ化(WOWOW)されているとは知りませんでした!?

強烈なワンマン部長、吉野役を渡部篤郎氏が演じられていました。

ちょっとイメージ違うような・・・、物語の中での吉野は、ずんぐりした体躯にぎょろつく目、薄くなった頭髪、タバコのヤニが付いた歯、と書かれていました。

ネット上に、動画がありましたので、ちょっと覗いてみました。やっぱり原作とはちょっと違ってましたヨ。

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2013年4月 7日 (日)

「プロジェクト」とは

「プロジェクト」とは、ある目的を達成するための計画の策定とその遂行。特に、期限が定まっていたり、具体的な目標を達成したら終了するような限定性を持った計画のことを意味する。

 

「プロジェクト」とよばれていたかどうかは別にして、古代エジプトのピラミッド建設や日本における神社仏閣の建造というようなものも「プロジェクト」と考えることができる。

「プロジェクト」は人の営みとともに生まれ発達してきたと言っても過言ではない。

 

世界的に、「プロジェクト」というものが意識され始めたのは、1930年代のテネシー渓谷の開発、TVA(テネシー・バリー・アソシエーション、ニューディール政策の一環)の頃であると言われており、

近代的なプロジェクト マネジメントの概念は、1940年代に入り遂行された「マンハッタン プロジェクト」を起源に、アメリカにおいて固まったとされている。

 

「マンハッタン・プロジェクト」と言えば、日本人にとっては、悪名高きということになりますね。

プロジェクト名は、当初の本部がニューヨーク・マンハッタンに置かれていたため、「マンハッタン・プロジェクト」と命名された。

プロジェクト期間:194210月~194510

プロジェクトコスト:184500万ドル

プロジェクトリソース:最大時75,000

 

「マンハッタン プロジェクト(英: Manhattan Project)」は、第二次世界大戦中、アメリカ、イギリス、カナダが原子爆弾開発・製造のために、科学者、技術者を総動員したプロジェクトである。プロジェクトは成功し、原子爆弾が製造され、1945716日世界で初めて原爆実験(トリニティ実験(the Trinity test))を実施、さらに、広島に同年86日、長崎に89日に投下、合計数十万人が犠牲となっています。

 

「マンハッタン プロジェクト」によって開発された4つの原子爆弾(原子爆弾にもコードネームを命名、トリニティ実験でのガジェット(gadget:一般には道具、装置、仕掛けの意味)、広島へのリトルボーイ、長崎へのファットマン、そして使用されなかった1つ)が成果物になるのでしょう。

原爆投下用に改造されたB-29も「エノラ・ゲイ(Enola Gay、機長の名前から由来)」と命名されている。

 

科学部門のリーダーはロバート・オッペンハイマーがあたり、大規模な計画を効率的に運営するために「管理工学」が利用された。

 

あのアインシュタイン氏でさえも、マンハッタン プロジェクト開始に際して、原爆の製造、利用を認められています。

※マンハッタン プロジェクト自体に参加はしていません

それは、

「原爆が、人類にとって恐るべき結果をもたらすことを、私は知っていました。しかし、ドイツでも、原爆開発に成功するかも知れないという可能性が、私にサインさせたのです。私に敵があって、その無条件の目的が、私と私の家族を殺すことである場合だったからです」と語られています。

元より反戦主義者ですので、ドイツ ナチスによるユダヤ人迫害(アインシュタインもユダヤ人)と原子爆弾開発の情報を知らなければ、決してプロジェクトの承認をすることはなかったはずです。

戦後は、広島、長崎の惨状を見て後悔をされ、その後は、核兵器廃絶運動と戦争廃絶のための世界政府樹立のための活動に半生を捧げることになります。

また、アインシュタインは平和運動に力をつくしますが、その活動に最も影響を与えたのは、同時代に活躍していた『非暴力』の英雄、マハトマ・ガンジーといわれています。

 

戦後、民間事業に「プロジェクトマネジメント」が活用されるようになりました。これは、それまでの国家プロジェクトと違いコストにも大きなフォーカスが当たることを意味した。民間では利益に貢献できる手法でなければならない。

だからこそ、「プロジェクトマネジメント」は民間に普及したと言われています。

 

「平和のため」、「人に役立つ」、「自然も守る」、そして「適度な経済発展のため」に『プロジェクト』をしていきたいものですネ。

 

ではでは。

 m(_ _)m

2011年1月23日 (日)

「プロジェクトマネジメントオフィス」  を読んで

トーマス・R・ブロック+J・デビッドソン・フレーム共著、2002年の日本出版である。

原著は1998年となるので、少々古さは感じますが、そもそもの基本的な考え方、そしてプロジェクトマネジメントの歴史についても書かれており、参考とできる箇所は実務にも役立てられるように身につけておきたいと思います。

 

 

~プロジェクトマネジメントの歴史~

プロジェクトとよばれていたかどうかは別にして、古代エジプトのピラミッド建設や日本における神社仏閣の建造というようなものも当然「プロジェクト」である。

つまり、「プロジェクト」は人の営みとともに生まれ発達してきたと言っても過言ではない。しかし、世界的にこのプロジェクト、或いはプロジェクトというものが意識され始めたのは、1930年代のテネシー渓谷の開発、TVA(テネシー・バリー・アソシエーション)の頃であると言われており、近代的なPMの概念は、1940年代に入り遂行されたマンハッタンプロジェクト(第2次世界大戦時アメリカとドイツが原爆の開発を競った際のアメリカ側のプロジェクト)を起源に、アメリカにおいて固まったとされている。

第2次世界大戦終結後は、ケネディ時代のキューバ危機のころに、ポラリスミサイル開発等の国防関係で多くのプロジェクトが遂行され、その後1960年代の冷戦時代を迎えて、アメリカが宇宙開発に多額の資金をつぎ込み、アポロプロジェクトなど数々のプロジェクトを起こしていった。この宇宙開発計画はスペースプログラムと呼ばれ、

「アメリカに、また人類に利益をもたらすための宇宙開発計画」とされていたが、実際にはソ連と国力を競うアメリカが自国の優位性をみつけるために力をそそいだものであったことを知らない者はいない。このように、ある特定目的のために実施されるプロジェクトの塊を「プログラム」とする概念は、既にこのころには固まっていた。

その後、エネルギー開発のような民間事業に「プロジェクトマネジメント」が活用されるようになった。これは、それまでの国家プロジェクトと違いコストにも大きなフォーカスが当たることを意味した。民間では利益に貢献できる手法でなければならない。

しかし、だからこそ、「プロジェクトマネジメント」は民間に普及したのである。

 

~プロジェクトマネジメントオフィスとは~

「現在実施されているプロジェクトや新規に開始しようとしているプロジェクトが企業戦略に合致しているか」ということを常にモニタリングし、コントロールしていく機能。

大企業になればなるほど、企業戦略を立案する部門が現場から遠く、戦略をプロジェクトに分解していく力が弱くなる傾向にある。

この機能を受け持つのが、「プロジェクトマネジメントオフィス」である。

 

~プロジェクトマネジメントとは~

仕事をスケジュールどおりに、予算内で、要求に沿って成し遂げるためのマネジメントアプローチである。

「プロジェクトマネジメント」では、

PERTProgram Evaluation and Review Technique:プロジェクトのアクティビティをアローダイアグラムで表し、期間見積もりにおいて楽観値、悲観値、最可能値の3つを用いいるのが特徴)、

CPMネットワーク(Critical Path Method:最小の増加費用でプロジェクトにおけるクリティカルパスの短縮を図る手法)、

ガントチャート、WBS

マイルストンチャートのようなスケジューリングに特化したツールを使用する。

 

予算管理については、Sカーブ(計画コストと実績コストの推移を比較する手法。縦軸にコスト、横軸に時間をとり、一定期間ごとに計画コストおよび実績コストの累積値をプロットし、折れ線グラフで表す。このとき、計画と実績の各々の線が、アルファベットのSの字のように見えることからSカーブと呼ばれる)、

アーンド・バリュー分析(プロジェクト成果物をすべてコストに換算することにより、既に消費したコストと実際に出来上がった価値を比較する。実際にできあがった成果物の価値を出来高と呼び、それを分析することにより、プロジェクト完了時のコスト及びスケジュールを予測する。アーンド・バリューはプロジェクトの進捗状況を把握するための手法のひとつであり、コストとスケジュールを統合し、達成度(パフォーマンス)として把握する)、

コスト見積もり手法などのツール群をしようすることで可能となる。

 

要件管理については、必要/要件定義手法、変更管理手順が有効である。

 

リスクアセスメントについて、プロジェクトマネジメントオフィスは、プロジェクトで起きる可能性がある悪い事象のチェックリストを作成し、リストのメンテナンスをしなければならない。また、その悪い事象の影響を調査する方法を、指示しなければならない。リスクの回避とリスクの伝播といったような確立されたアプローチに焦点を当てた、リスク管理の手法を提案すべきである。

 

 

~プロジェクトマネジメントオフィスのアドミ業務~

ü プロジェクトの「スケジュールの維持管理」

ü チームメンバーのタイムシート登録、Weeklyなど定期的に行う。「タイムシートの維持管理」

ü 「レポートの作成と配布」、Monthlyでプレゼンテーションを行う

ü 「プロジェクトルームの維持管理」、物理的環境となる

ü 「ドキュメントの保管」、多くのデータを系統立てて保存する。プロジェクトの経験を反映させた有効なデータベースを作ることができる。このデータベースの情報を活用すれば将来の意思決定のガイドとして使うことも可能である

ü 「レポートの統合と配布」、プロジェクトマネジメントオフィスでは、メンバーの作成したドキュメント類の統合、保管、配布を支援する

ü 「プロジェクト実施書の維持」・・・今でいうプロジェクト計画書ですね。

ü ソフトウエアの処理作業、ソフトウエアツールの活用

 

最後に、プロジェクトのPMOは一時的なものか、それとも定常的なものか?とあります。

12年前の書籍ですが、ビジネス環境は変革の必要性が増しており、PMOの必要性は益々増してくるので、定常的方向を示唆しています。

その通りと思いました。

 

経営コンサルタントと言われる方々がこの辺りの知識・経験を豊富に持たれていますが、自分も身につけておきたいと考えています。

2010年9月 5日 (日)

「PMO導入フレームワーク」 高橋信也著、峯本展夫監修 を読んで

とても分かりやすく書かれている本だと思いました。整理をしておきます。

 

「プロジェクトマネジメント・オフィス(PMO)とは、管轄するプロジェクトを集中的にまとめて調整するマネジメント活動のさまざまな責任が割り当てられた「組織体」。PMOの責任は、プロジェクトマネジメントを支援することからプロジェクトを直接マネジメントするまでの広範囲にわたる」と定義されている。 

 

PMOはプロジェクトマネジメントを支援する組織として、プロジェクト状況の可視化、コミュニケーションの促進とコミュニケーションコストの削減、マネジメントの意志決定支援を担うことが求められる。そのために必要なプロジェクトの管理機能の導入・定着・改善を行うが、管理機能そのものは目的ではない。管理機能はマネジメントの成果を上げるための手段である。  

 

PMOは専門家ではない。PMOはマネジメントに関わる。

ドラッガーは、「専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。」と言っている。

 

PMOの役割・機能・型式】

 

型式

全社的PMO

・意志決定支援役である。

・最も重要なタスクはリスクマネジメントである 

個別PMO

・先手を打つ

・一歩引くことにより見えてくるもの

・遊軍になる

    ↓

役割

機能

タスク例

参謀型

コンサルティング

意志決定支援

駆け込み寺

リスクの検知と事前予防策実施

マネジメントレポーティング

組織間の調整 など

管理実行型

プロジェクト標準の策定と導入定着

プロジェクトの可視化

管理実行支援

進捗管理、課題管理、リスク管理、変更管理のプロセス策定と導入の定着化

上記プロセスにおける分析れぽーとなど

事務局型

基本情報整備

作業環境整備

自社の管理業務

メンバー管理(セキュリティー、入退出など)

PCなどの環境整備

成果物管理、予算管理 など

 

参謀型PMOに重要な役割は、プロジェクトマネジャーとの信頼関係を構築し、時には背中を押し、時には間違いを正すことである。プロジェクトマネジャーからの厚い信頼を勝ち得た状況において、参謀型PMOは本来の力を発揮する。  

 

PMOの進化系として】  

目標達成タイプ

インフラ関連はこのタイプであり、目標が明確。

調整タイプ

最も多いシステム開発プロジェクト

   ↓

価値創造タイプ

進化系となり、新規事業立ち上げなど、試行錯誤を伴うプロジェクト

 

PMOスキルマップ】

計画策定

タスク定義書・一覧・フロー作成

成果物一覧・体系図作成

役割分担表の作成

WBSの作成

進捗管理プロセス策定

進捗管理方法の策定と導入

進捗報告書作成

進捗集計

進捗レポート作成(進捗率、遅延原因、対策など)

進捗会議

コーディネート

議事録作成

進捗の把握/対策

対策立案(PM意志決定支援)

遅延による後続作業への影響度調査

 

【人材の適性】   

ü プロジェクト成功のために必要なことを考えている

ü 管理は手段と割り切っており、管理情報だけでは全て見えないと知っている

ü 「現場」に対する理解がある

 

【リスクマネジメントスキル】  

ü リスクの前提となる前提条件をプロジェクト検証やスコープ記述書および計画書などから洗い出す。

ü モニタリングする前提事項の決定

ü 定期的なモニタリング

ü リスクの識別

ü リスクの分類

ü リスクの順位付け

ü リスク予防策

ü リスク監視

ü リスク情報の蓄積

 

「リスク」とは、プロジェクトスコープに影響を与える可能性のあるもの

「課題」とは、影響を与えることが明白であるが、プロジェクトとして受け入れるか、また受け入れたとしてもどのチームが対応するかなどの事象

「インシデント(または案件)」とは、上記どちらとも取れないプロジェクトに対する質問、要望など

 

【プロジェクト品質マネジメント】

ü PMOにて開発方法論をベースにして、タスク・成果物を定義

ü 説明会を実施し、各リーダーと意見交換を行いながら、タスク・成果物・スケジュールを作成

ü 効果として、開発プロセス・タスク・成果物のプロジェクト間整合性が取れ、品質が向上。後続フェーズでの手戻り防止

 

ü 品質のチェックは全体レビュー会議を開催し、ユーザー指摘事項等に対応できているか事前チェック

ü 会議にはリーダークラスが一人以上参加することで品質を向上

ü 効果として、ユーザーレビューを複数回実施することがなくなり、スケジュール通りに納品

 

PMBOK9の知識エリアより、ソフトウエアに備わる機能】

分類

機能

統合マネジメント

プログラム管理

課題管理

過去事例検索

スコープマネジメント

ドキュメント管理

変更管理

タイムマネジメント

進捗管理

報告書

ガントチャート

WBS

タスク管理

クリティカルパス管理

EVMEarned Value Management

To Do管理

カレンダー管理

コストマネジメント

予算管理

PPM(プロジェクトポートフォリオマネージメント)

品質マネジメント

品質管理・障害管理

人的資源マネジメント

リソース管理

アクセス権限

コミュニケーションマネジメント

進捗報告

議事録作成・管理

会議管理

インシデント管理

メール機能・連携

掲示板

リスクマネジメント

リスク分析

モニタリング

その他

検索機能

レポート機能

グラフ

印刷機能

Un do, Re do

MS-Projectとの連携

エクスポート

インポート

他国語対応

 

全社的PMOと個別PMOを上手く使い分けていく必要があるように考えている。

経験を積み上げていく必要もあるだろう。頑張ってみよう。

2010年8月29日 (日)

「戦略的PMO-新しいプロジェクトマネジメント経営」 PMI日本支部編  について

PMOとは」を言及したくて、読んでみましたが、読み切れませんでした。個人それぞれにおいて捉え方はいろいろあると思いますが、自分には「PMOとは」が明確には伝わってきませんでした。

その中においても、ほかの「気づき」はありましたので、記しておきたいと思います。

 

PMBOK Project Management Body of Knowledgeより≫

かつて、プロジェクトに対する“管理”は、プロジェクトのQ(品質)、C(コスト)、D(納期)を確保することを目的としていた。

その後、PMBOKへ発展し、対象とする9つの知識エリアは、スコープ、コスト、タイム、品質、人的資源、コミュニケーションマネジメント、リスク、契約・調達マネジメント、プロジェクト統合マネジメントとなり、そこに至るまでのプロセスが書かれていた。

さらに、PMBOKがマネジメント対象としている「単一プロジェクト」から「ポートフォリオマネジメント」へ発展し。そこに必要となる「戦略的PMO」が現れてくる。それは、「経営戦略の実行支援を担うPMOを戦略的なPMO」と定義している。

 

BSC:バランス・スコアカードを用いたPMO導入・運用効果の可視化≫

BSCPMO導入・運用効果の可視化に結びつけるのは、おもしろいと思いました。

 

BSCの視点

Critical Success Factor主要成功要因

KPI

施策に対応するPMO機能

財務

プロジェクト利益率向上

ポートフォリオマネジメント導入による成功率向上

・プロジェクト利益率

・失敗プロジェクト発生率

パフォーマンス管理

顧客

品質向上

顧客満足度向上に貢献する

・瑕疵発生率

・顧客満足度

パフォーマンス管理

納期短縮

生産性の向上に貢献する

SPISchedule Performance Index:スケジュール効率指数

・顧客満足度(納期面)

パフォーマンス管理

コスト削減

利益率の向上に貢献する

CPICost Performance Index:コスト効率指数

・顧客満足度(コスト面)

パフォーマンス管理

業務プロセス

プロジェクトマネジメント標準化

QCD向上に貢献する

・標準カバー率

・標準遵守率

プロセス資産管理

組織成熟度向上

QCD向上に貢献する

組織的プロジェクトマネジメント成熟度モデル(OPM3

組織管理

学習と成長

ナレッジ有効活用

QCD向上に貢献する

・ナレッジ収集数

・ナレッジ活用度

情報管理

PMモチベーション向上

QCD向上に貢献する

PM満足度

PM離職率

人財管理

PM育成

QCD向上に貢献する

PM研修受講率

PM研修満足度

人財管理

 

以上です。

この本は網羅的ではあるようですが、具体的なアクションには結びつけにくいように感じました。

「PMOについて」、引き続き調べてみたいと思います。

 

2010年3月22日 (月)

「ザ・ファシリテーター」 森 時彦著 を読んで (備忘録)

物語となっており、とても読みやすかったです。

折角ですので、実践で活用できるように、ここではいつでも確認できるように、メモをしておきます。

ワークアウト

インテグレーション(統合化):新しく配属となった人をできるだけ早く溶け込ませる手法

日本ファシリテーション協会:(アイスブレーク例が掲載されている)、アイスブレークは心の柔軟体操(P119

ジョハリの窓

(私が分かっている、他人が分かっている)-開放

(私が分かっている、他人が分かっていない)-隠している-自己開示して広げること

(私が分かっていない、他人が分かっている)-盲点-フィードバックをもらい広げること

(私が分かっていない、他人がわかっていない)-未知

5 SWOT分析

Strength-強み

Weakness-弱点

Opportunities-機会

Threats-脅威"

パーキングエリア:アイデアの駐車場

経費節減のブレスト:大きなところを狙う。

8 4W1H:誰が、いつまでに、どこで、何を、どのように

期待(横軸)と課題(縦軸)のマトリックス 

10 アクションテーブル:4W1Hと同じ

11    「Wow」:感動、驚き

12 マインドマッピング:発散から収束へ、『できない理由』から『できるやり方』へ

13 ディレクティブリーダとファシリティブリーダ 

14 インタラクティブ:双方向のコミュニケーション

15 若手とのランチミーティングの効用 142 

16 Webでの共有 

17 Mailの後の電話確認 

18 More or Less:eg.今後増えるものと今後減るもの

19 部分最適化、全体最適化 

20 プロセスマッピング(工程表)

21 KJ法:"無秩序で雑然とした定性データ(事実、意見、アイデア)群を、一度カードや付箋(ふせん)紙などに分解し、これを人間の直観力を用いて図解・文章に統合することで、意味や構造を読み取り、まとめていく方法および思想の体系。KJは、考案者の川喜多ニ郎氏よりきている。

22 ゴールツリー:モジュール構造図のように、ブレークダウンをしていく

23 プロダクトマネジメント 

24 エバンジェリスト:求道者、布教者

25 SWAT:Special Weapon Attack Team

26 グループダイナミックス  ラボラトリーメソッド:グループの活動に参加しながらも、グループの議論や行動の中身に拘るのではなく、その行動そのものを観察し、その背景を分析する。その結果をメンバー相互にフィードバックし、お互いに次の行動に反映し、それをまた観察・フィードバックする。この繰り返しを通じて、人間相互の理解を深めようというものである。

南山大学津村俊充、山口真人著『人間関係トレーニング』ナカニシヤ出版1992"

27 収束と発散:「収束」する前に、必ずいったん「発散」という過程をとおります

28 タックマンモデル: 組織は、形成(フォーミング)された後、すぐに機能(パフォーミング)しはじめるのではなく、その前に、ストーミング(混乱・対立)があり、ノーミング(統一)が進んではじめて機能し始めるというタックマンモデル

29    ファシリテーションの道具箱:ファシリテーションとは、みんなが持っている知恵や疑問を上手く引き出し、反応させて、いちばん優れた考えを導き出す『グループウエア』のようなもの。

30 グランドルール

31   人の気持ちが続くのは90日!90日でできる成功を定義する、しかも計測可能な形で! 

32 フォースフィールドアナリシス:そういう現状を作り出している力、あるべき姿を妨げている力

33 タイムマシン法:将来の在るべき姿から、逆算して今から何をすべきかを確認していく方法)

34 コンフォートゾーンとストレッチゾーンとデンジャラスゾーン 

35 QC7つの道具、新QC7つの道具:「料理のレシピ」ではない。「考えること」、「視野を広げること」、「動機付けること」が必要

・管理図、ヒストグラム、散布図、特性要因図、パレート図、グラフ、チェックシート

・系統図、連関図、親和図、マトリックス図、マトリックス・データ解析、アローダイヤグラム法、PDPC"

36 目標をノルマでなく、チャレンジの対象と思わせ続ける 

37 ダッシュボードメトリックス、スコアカード:毎週確認できるようにする。本の中では、財務部とITで作成されている。社長のダッシュボードとして、Webで公開して共有をしている。ギャップアナリシスのできるもの

38 ホーソン実験:この実験により、労働者の作業効率を上げるのは物理的条件ではなく、心理的要因であることがわかった。人の集団の中に必ず生まれるインフォーマルなグループ。その社員の士気や行動に与える影響は、想像以上に大きいのである。

39    ニュースペーパーテスト:新聞の第一面に取り上げらる事を想像する

40 ウオールーム 

41 コントローラブル、アンコントローラブル、2分割法 

42 インタラクション:人と人とのインタラクション

43 メタ認知:いろいろなことがあっても、そういうプロセスを自分の気持ちも含めて、高い位置から見るメタ認知のようなものを意識できるようになった

44 ソフトな変革:ソフトな変革が良いのかもしれない。

45 ファシリティブ・リーダー

以上となります。実践できるようになろう!

 

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